¿Por dónde empezar?

La mejor manera de empezar a transformar nuestras organizaciones y construir una cultura es poner el foco en sus integrantes para que además de su capacidad técnica o profesional, se reconozcan a sí mismos y a los demás. 

Cuando la cultura se vive de manera profunda, esta se convierte en el elemento de mayor contundencia por parte de un nuevo integrante a la hora de tomar la decisión de querer pertenecer a una organización y desarrollarse dentro de ella.

¿Cómo se logra?

Haciendo entender que los propósitos están más allá de los resultados y demostrando que los resultados ocurren como consecuencia de los propósitos.

Los 3 tipos de cultura

Hay tres tipos de cultura muy marcada dentro de las organizaciones:

• La cultura que se basa en los productos; es una cultura basada en el qué hacemos
• La cultura que se basa en los procesos; es una cultura basada en el cómo lo hacemos
• La cultura que se basa en las personas; es una cultura basada el para qué lo hacemos.

No hay un tipo de cultura mejor que otra, al final la cultura es la estrategia misma de la empresa, lo importante es su desarrollo con convicción. 

El proceso de implementación de una nueva cultura

En este apartado quiero hacer de nuevo referencia a Juan José Piedrahita, y a su modelo de cultura V.I.D.A

VISUALIZAR

INSPIRAR

DESARROLLAR

ACTUAR

Según Juan José, una compañía en la que las personas disfrutan tanto su trabajo, que no parece trabajo, el desarrollo del equipo, debe ser el propósito mayor, el servir a los clientes el norte. Las utilidades y el crecimiento económico el resultado de las dos anteriores.

De cara a transformar la cultura de una empresa, se Puede llevar a la práctica estos 5 puntos:

1. Declaración oficial: los procesos de transformación que no cuentan con la participación decidida de los líderes no alcanzan su cometido. La declaración oficial debe ser un punto de partida, irreversible y con un acto solemne dado su significado como punto de inflexión. 
2. Asuncion de liderazgo: un grupo de integrantes debe constituirse como un ente de promoción. Este grupo debe saber lo que significa cultura y lo que implica la implementación. 
3. Proceso de transformación personal: transformar las empresas a través de sus integrantes. Los primeros que deben tener una transformación son los promotores del proceso 
4. Puesta en práctica: paralelo con la transformación de las personas es clave proceder con la trascendencia y visibilidad de la cultura. Es importante que se genere notoriedad en el cambio de actitud tanto en el equipo, como en los clientes y proveedores. Debe ser apreciable y basada en hechos. Los cambios deben ser físicos o ambientales y de comportamiento o actitud. Si no es percibida, no está ocurriendo. 
5. Adopción de la cultura: todo lo que ocurre en las empresas debe ser coherentemente vinculado con la cultura. En situaciones especiales, en las decisiones. Por encima de todos y todo está la cultura. La cultura es estrategia, y es igual a identidad.

El nuevo paradigma 

Quiero cerrar esta primera parte de este post con lo que para mí es más relevante de este libro: Crear empresas cuya misión sea por medio de la actividad económica que desarrolla, ser una incubadora de talentos, en donde en muchos casos se descubren y se potencian las fortalezas de cada persona, es un nuevo paradigma de empresas que se hacen cargo de construir una sociedad más feliz y que como resultado, tienen personas más comprometidas y resultados económicos extraordinarios.

El ser consiente de los atributos naturales que tenemos y difundirlos para que sean conocidos por los demás, tiene efectos extraordinarios. 

Los talentos son como esa caja de herramientas con la que nacemos, pero solo quienes la descubren y logran entender su significado pueden aprovechar la riqueza que de ello se desprende.

Un caso práctico 

Quiero guiarte a través de un caso práctico y tomando como referencia el libro “Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención”, que nos enseña un modelo de cultura que he vivido en primera persona y puedo dar fe de que son diferenciales a la hora de generar compromiso y pertenencia dentro de un equipo, y como consecuencia el darlo todo. 

El proceso de selección y contratación 

El primer paso para generar una cultura estimulante, en donde todos los integrantes de la empresa quieran dar lo mejor de sí, pasa por el proceso de selección y contratación de la empresa; contratar el mejor talento para las posiciones que se tienen abiertas es el primer paso para sentar las bases de una cultura de alto rendimiento.

¿Por qué?

Por lo general, las personas talentosas, mejoran el rendimiento de todo el equipo, estar rodeado de los mejores, catapulta una labor ya de por sí buena a un nivel totalmente nuevo. 

Por ejemplo, en un equipo de 5 personas en las que 2 de ellas son simplemente adecuadas, estas 2 personas:

• Consumirán el tiempo de los directivos que tendrán menos tiempo para los más productivos
• Socavarán la calidad de los debates grupales, lo que reducirá el coeficiente intelectual total grupal
• Obligarán a lo demás a desarrollar estrategias para trabajar con ellos, lo cual reducirá su eficiencia
• Incitarán a los empleados que buscan la excelencia a marcharse y demostrarán al equipo que la empresa acepta la mediocridad.

El talento vale oro

Tener este tipo de talento, exige a las empresas tener unos salarios muy competitivos, de hecho, según el CEO de Netflix, es necesario, pagar los salarios más altos del mercado, para garantizar que se tiene en la empresa al mejor talento, y todos aquellos que sean solo buenos, prefieren darles una gran liquidación y buscar a esa persona excepcional, y esto aplica a todas las posiciones de la organización, a todos los niveles.

Si, lo sé. Esta premisa funciona de maravilla en compañías como Netflix, Google, Facebook y en general estos monstruos tecnológicos que pueden permitirse pagar los mejores salarios del mercado laboral a nivel global. 

¿Qué pueden hacer entonces las empresas y Startups de realidades menos afortunadas como lo es el entorno latinoamericano? ¿Implica esto que ya no es viable tener una cultura de alto rendimiento?

En este punto, es donde yo considero que hay que buscar los grises; encontrar el punto, en el que tienes un proceso de contratación estricto y bien filtrado, en donde el candidato tiene unos valores alineados con la cultura de la empresa, pero también ser esas incubadoras de talento en las que se les da la posibilidad a las personas de desarrollar su ser y su hacer en su camino dentro de la empresa.

Gestionando las críticas

Aprendamos a dar y recibir críticas constructivas porque si realmente quieres ser parte de una organización que fomente el alto rendimiento, entonces las críticas constructivas deben ser recurrentes, entre compañeros y jefes. 

A la hora de hacer críticas:

• Aspirar a ayudar: criticar para airear nuestras frustraciones, herir o promover nuestras estrategias individuales no es aceptable. Hay que explicar con claridad cómo ayudará a un comportamiento concreto a un individuo de la empresa, y no como nos ayudará a nosotros.
• Aplicable: Las críticas deben centrarse en lo que el receptor podría hacer de otra manera.

A la hora de recibir las críticas:

• Agradecer: La inclinación natural de las personas ante una crítica es defenderse o excusarse. Debemos cambiar esta creencia y entender que cuando un compañero se toma la molestia de regalarnos un feedback para nuestra mejora, no tiene otro fin que nuestro crecimiento, por lo tanto, se hace necesario escuchar abiertamente y aprender a recibir estos mensajes y pensar como nos puede aportar en nuestro crecimiento.
• Aceptar y descartar: Debemos escuchar y reflexionar sobre las críticas que recibimos y decidir cuales hacemos propias y buscamos la manera de mejorar y cuales críticas consideramos que no son aplicables y simplemente las descartamos.

Seamos sinceros

¡Transparencia ante todo! 

Debemos ser sinceros dentro de la organización. Una política de total transparencia en la estrategia y en los temas que estén afectando a la empresa en un momento dado; con esto me refiero a dar visibilidad y transparencia en todo momento a todas las personas de la situación de la empresa y esto implica temas tan complicados como pueden ser:

• Una posible reestructuración 
• Situación financiera de la compañía
• El motivo de despido de algún trabajador 
• Información que no se quiere filtrar a la competencia
• Conflictos

¿Cómo puede beneficiar esto a la empresa?

• Cuando se comparte un secreto, el receptor se colma de un sentimiento de confianza y de lealtad. No hay mejor manera de generar confianza rápidamente que arrojando luz directa sobre un posible secreto. Cuando la confianza crece, el compromiso crece de manera proporcional.

• Cuando existe transparencia total en aspectos que son incomodos, es mucho más factible alinear a las personas en su hacer, pues se convierte al equipo en un equipo más inteligente.

• Cuando se comparte información que suele estar reservada solo para los directivos, todas las personas comienzan a ejecutar más procesos por cuenta propia, trabajan con más rapidez sin detenerse a pedir más información y aprobación, y toman mejores decisiones. 

Recuerda que:

El problema más incapacitante en un negocio es la absoluta ignorancia de cómo funciona.

Dile NO a los espacios cerrados

Hay un tema, que va directamente alineado con la política de transparencia y es la configuración de los espacios; los despachos y las zonas cerradas son símbolos de cosas ocultas y dejan entrever que no hay confianza en el otro. 

Susurra las victorias y grita los errores

Dejar de ver los errores como un fracaso y empezarlos a ver como oportunidades de crecimiento, abre la puerta para que todas las personas sientan la confianza de admitir abiertamente cuando se equivocan, de hecho, cuanto más poder se tenga dentro de la empresa, con mayor razón, debería reconocerse abiertamente cuando se «mete la pata”.

Recuerda que:

La gente suele confiar más en alguien que reconoce abiertamente sus errores.

Evalúa en 360 grados

Hay muchas maneras de hacer este tipo de evaluaciones en las compañías.

¡Si necesitas ayuda con este punto, escríbeme!

Por lo pronto, en Netflix lo hacen de la siguiente manera:

Cada empleado debe elegir al menos 5 personas de las que quiere recibir una crítica en el siguiente formato:

De las críticas, un 25% deberían ser las críticas positivas y el restante 75% deberían ser las críticas de desarrollo (parar de.. empezar a..). 

Deben erradicarse las críticas banales del tipo: “Te considero un compañero esplendido”.

El ideal, es evitar el anonimato de las críticas y además del ejercicio escrito, se lleva a cabo una dinámica grupal fuera del contexto de la oficina en donde se reúnen grupos reducidos de personas y se le da feedback a cada uno de los integrantes, en un formato controlado con un moderador y en el que se mantiene la estructura de 25% 75% anteriormente mencionada.

Elimina los controles

Cuando hablamos de eliminar controles, se refiere a implementar un estilo de liderazgo, en donde a las personas se les dé contexto suficiente de los objetivos, responsabilidades y demás y que cada quien basado en un amplio contexto y en su criterio pueda tomar las mejores decisiones en pro del bienestar y los objetivos de la compañía. 

Esto permitirá dirigir con contexto en lugar de dirigir con control, de manera que se les ofrezca a las personas libertad para obtener responsabilidad.

Recuerda que:

• La libertad es siempre un camino hacia la responsabilidad. Para que haya responsabilidad, es necesario que las personas tengan la capacidad de tomar decisiones, y se responsabilicen de ellas. 

• Si los empleados son excelentes y se les concede libertad para poner en práctica las brillantes ideas en las que creen, habra Innovacion.

• A las personas se les debe dar el que y se les debe regalar el cómo
  

Un ejemplo de esto puede ser eliminar la política de viáticos y reemplazar por “Actuar de manera beneficiosa para la empresa” y de esta forma, antes de hacer un gasto, conviene imaginarse argumentando al jefe el por qué se va a hacer este gasto, y si es posible explicarlo cómodamente sobran las preguntas, pero si siente incomodidad al explicarlo, entonces vale la pena evitarlo o replantearlo.

Por último…¡Obsesiónate!

Independientemente de si es una organización centrada en productos, procesos o personas; la cultura, o la estrategia misma de la compañía, tiene que centrarse en potencializar el desarrollo de las personas y esto traerá naturalmente unos resultados económicos muy atractivos. 

Generar valor para las personas (empleados y clientes) debe ser la obsesión de toda compañía que quiera ser competitiva en este momento de la historia en el que cada vez las personas buscamos más ser parte de un propósito que resuene con nuestros propósitos personales.